Komunikacja przeciw mobbingowi

Właściwa komunikacja w organizacji nie tylko sprzyja dobrej atmosferze i przeciwdziała mobbingowi, ale też może w istotny sposób przyczyniać się do zwiększenia wydajności pracy i ułatwiać zespołowi osiąganie sukcesów.

 

Nieodpowiednia komunikacja – zarówno w formalnym, jak i nieformalnym aspekcie, jest jednym z istotnych czynników ryzyka mobbingu, a nierzadko także – jego przejawem. W interesie całego zespołu jest dbać o prawidłową komunikację w organizacji, zaś bezpośrednia odpowiedzialność za nią spoczywa na osobach kierujących zespołem.

Komunikacja jest tak ważna, ponieważ odnosi się m.in. do dwóch obszarów kluczowych dla pracy w zespole. Pierwszym z nich jest sfera wymiany informacji (formalnej i nieformalnej). Zwłaszcza dziś, kiedy informacja jest jednym z podstawowych i najcenniejszych zasobów, dostęp do niej jest cenny i ważny. Osoba, która jest go pozbawiana, ma wszelkie powody, by czuć się wykluczona, pomijana, nietraktowana po partnersku czy „poważnie”. Utrudnianie dostępu do informacji (w różnych formach, np. pomijanie w mailingu, unikanie rozmowy, udzielanie wymijających odpowiedzi, informowanie o czymś ważnym w ostatniej chwili lub po fakcie) może być celowym działaniem mobbera – i wówczas należy się mu wyraźnie przeciwstawić. Może jednak wynikać również z niedostatków i błędów zarządzania lub z braku świadomości tego, że jakaś informacja jest dla kogoś istotna, bądź też, że ta osoba nie otrzymała tej informacji. Ten przypadek ograniczać się powinien jednak do sytuacji jednostkowych i przypadkowych; jeśli pojawiają się one częściej, a zwłaszcza, gdy w większym stopniu dotyczą określonej osoby (osób), powinno się niezwłocznie podjąć działania zapobiegawcze, a z zainteresowaną osobą taktownie wyjaśnić tę sprawę, nawet przeprosić.

Drugi istotny obszar, na który komunikacja w organizacji może mieć nawet większy wpływ niż sądzimy, to motywacja do pracy. Problemem wielu organizacji pozarządowych wydaje się być niedostatek podejmowanych, skutecznych działań motywacyjnych, a także właśnie niemotywująca, a nierzadko wręcz demotywująca komunikacja.

Praca w organizacjach pozarządowych jest właśnie – pracą, ze wszystkimi tego konsekwencjami. Nawet jeśli jest podejmowana, jak to się często dzieje, „z potrzeby serca”, czyli w efekcie silnej wewnętrznej motywacji do działania na rzecz ważnych dla danej osoby idei czy wartości, nie znaczy to, że nie zasługuje na nagrodę i nie wymaga zewnętrznego motywowania, zwłaszcza że wymagania zawodowe czy obciążenie pracą jest tu porównywalne jak w innych zawodach (i często niestety mniej płatne). Sposób, w jaki z daną osobą komunikują się inni ludzie w zespole, a zwłaszcza osoby przełożone, może mieć ogromny wpływ – zwłaszcza w dłuższej perspektywie czasowej – nie tylko na poziom satysfakcji z pracy tej osoby, ale także na jej wydajność, motywację do pracy i stopień identyfikacji z organizacją.

Przekazywanie informacji

W miarę możliwości w organizacji należy przyjąć zasadę maksymalnej transparentności informacji dotyczących wszystkich obszarów jej funkcjonowania – w tym finansowych. Zdarza się, że przyczyną konfliktu lub braku zaufania między współpracownikami bądź na linii zespół-przełożony są (prawdziwe lub nie) podejrzenia dotyczące finansowego faworyzowania niektórych osób bądź poważnych dysproporcji w zarobkach między kierownictwem a szeregowymi pracownikami. Transparentność informacji pozwoli ten problem rozwiązać (oczywiście warto przy tym dbać o to, by środki finansowe były rozdysponowane z poszanowaniem zasady fair play).

W organizacji należy opracować system przekazywania wszystkim osobom interesujących je informacji bez pomijania kogokolwiek, bez opóźnień i nieporozumień. Zwłaszcza warto wykorzystać tutaj media elektroniczne (e-maile, forum wewnętrzne itp.). Ważny jest również sposób formułowania tych informacji – powinny być zredagowane możliwie jasno, zwięźle i jednoznacznie, zawierać niezbędne dane (by np. osoby nie całkiem zorientowane w sytuacji również zrozumiały, czego komunikat dotyczy), ale bez nadmiaru informacji. Zwłaszcza oficjalne komunikaty powinny być sformułowane z użyciem neutralnego, sformalizowanego języka, bez skrótów myślowych, aluzji czy odniesień zrozumiałych tylko dla niektórych. Nie znaczy to oczywiście, że należy spisywać je też bezosobowym czy chłodnym tonem; przeciwnie – powinny być przyjazne, niezagrażające, ale przede wszystkim – ogólnie dostępne i ogólnie zrozumiałe.

W codziennych relacjach

Zasady dobrej komunikacji, takie jak aktywne, prawdziwe słuchanie z nastawieniem na zrozumienie rozmówcy (a nie tylko udawanie, że się uważnie słucha), empatia, otwartość, życzliwość czy dbałość o właściwe formułowanie własnych wypowiedzi, powinny być codziennością w każdej organizacji zwłaszcza(!) w okresach zwiększonych wysiłków, kiedy najłatwiej o napięcia i konflikty.

Właściwe formułowanie wypowiedzi odnosi się zarówno do ich treści, jak i formy. Podobnie jak informacje formalne, codzienne komunikaty powinny być jasne, zwięzłe, konkretne i jednoznaczne – szczególnie jeśli dotyczą spraw istotnych, w tym np. zadań, jakie ma do wykonania dana osoba. Oczywiście ważne i cenne są koleżeńskie kontakty, humor, przyjaźnie i przekomarzania, tworzenie własnego kodu w komunikacji; kiedy jednak przychodzi do rozmowy o konkretnych sprawach czy zadaniach, komunikacja powinna być tak przejrzysta i zrozumiała, by każdy z jej uczestników bez trudu rozumiał przekaz.

Jeśli chodzi o formę wypowiedzi, oczywista jest potrzeba okazywania rozmówcy szacunku i życzliwości – nawet w sytuacji sporu czy nieporozumienia. Kiedy atmosfera gęstnieje, szczególnie ważne stają się zasady asertywności, w tym koronna: że każdy ma prawo bronić swoich praw i interesów, ale z jednoczesnym poszanowaniem praw i interesów drugiej strony. Komunikacja powinna więc być wolna od przemocy (w tym tej najczęstszej – psychicznej), w tym od wyzwisk, wulgaryzmów, gróźb, szyderstw (sarkazmu), złośliwych aluzji, ale też od raniącego „wymownego milczenia”, ignorowania danej osoby. Wewnątrz organizacji należy też unikać plotek, obmawiania kogoś za plecami – to również jest forma psychicznej przemocy. Sprawy dotyczące danej osoby należy omawiać tylko z nią lub w jej obecności, a jeśli to niemożliwe, jak najszybciej informować ją o przebiegu takiej rozmowy.

Warto zauważyć, że w budowaniu dobrych relacji wewnątrz organizacji przeszkadzać może zarówno nadmierny dystans, jak i przesadne skracanie dystansu. Ten pierwszy stwarza zbyt sformalizowaną, „chłodną” atmosferę, utrudnia współpracę i budowanie wzajemnego zaufania. Jednak zbyt duże skracanie dystansu zwłaszcza w relacji przełożony – podwładny może prowadzić do nieporozumień, a w niektórych sytuacjach stawiać podwładnych w niezręcznym położeniu. Wszystko to jednak zależy przede wszystkim od specyfiki danej organizacji i osób, które ją tworzą. Ważne, by starać się budować relacje w taki sposób, by wszystkie osoby czuły się możliwie komfortowo.

Istotna jest także ekspresja niewerbalna – uśmiech, otwarta postawa ciała, przyjazny kontakt wzrokowy czy też zwracanie się wprost do rozmówcy, komunikacja twarzą w twarz.

Krytyka, pochwała, motywacja

Dla motywacji do pracy, a także dla panującej w organizacji atmosfery, ważny jest też sposób, w jaki są formułowane informacje zwrotne, zwłaszcza krytyka oraz pochwały. Ta pierwsza bywa bowiem często niekonstruktywna i niewiele wnosząca, pochwał zaś… po prostu często brakuje.

Krzywdząca krytyka najczęściej służy temu, byśmy dali upust swoim emocjom, na pewno jednak nie poprawia sytuacji, nie sprzyja współpracy i na dłuższą metę – nie daje żadnych dobrych efektów, nawet jeśli na krótko kogoś dyscyplinuje. Krytyka niekonstruktywna to taka, która koncentruje się na potępieniu czegoś, często z wyraźnym, negatywnym, emocjonalnym zabarwieniem, a przy tym nie daje żadnych wskazówek, co i jak należy poprawić. Z kolei krytyka konstruktywna ma na celu zwrócenie uwagi danej osoby na popełniony błąd i przekazanie wskazówek pomocnych w ich naprawie.

Krytykę należy formułować spokojnie, bez okazywania gwałtownych emocji (choć oczywiście można o nich mówić, np. „jestem rozczarowana”, „jestem wściekły”) i poddawać jej zawsze niewłaściwe działanie (czy zaniechanie), a nie samą osobę. Warto dokładnie wyjaśnić, co się nam nie podoba i dlaczego, a przy bardziej złożonych kwestiach upewnić się, czy zostaliśmy właściwie zrozumiani. W wielu sytuacjach nie wystarczy powiedzieć tylko, co jest źle, ale też wyjaśnić, czego konkretnie oczekujemy, w jakim terminie itp.

W większości sytuacji nie krytykujemy czegoś „z góry na dół”, a tylko określone aspekty całości. W takiej sytuacji należy łączyć krytykę z pochwałą, najlepiej metodą „kanapki”, to znaczy umieszczając krytykę między dwoma pozytywnymi komunikatami, np. „Cieszę się, że tak szybko opracowałaś dokumentację, jestem mile zaskoczona. Zauważyłam jednak, że w części dotyczącej… trzeba to jeszcze uzupełnić, wtedy dokumentacja będzie już w pełni gotowa!”. Dobrze, jeśli zamykający krytykę komunikat będzie wiązał się z wyrażeniem optymistycznej prognozy na przyszłość („wtedy dokumentacja będzie już w pełni gotowa”, „jestem pewny, że sobie z tym poradzisz” itp.). Taki komunikat dowodzi naszej wiary w kompetencje danej osoby i działa motywująco.

Krytykując, należy unikać z kolei wszelkich form krzywdzącego etykietowania, wystrzegać się agresji i odwetu, a także ukrytej, niewyrażonej wprost krytyki, jak np. w zdaniach: „Czy znów masz zamiar robić to na ostatnią chwilę?”, „No, faktycznie, na tobie to można polegać!”, „Nie dam ci tego zadania, już pokazałeś, na co cię stać”.

A co z pochwałami? Wbrew pozorom ich formułowanie wcale nie jest dużo łatwiejsze od krytykowania, choć na pewno jest przyjemniejsze, bo wiąże się z pozytywnymi emocjami dla obu stron.

Ważne jest, by chwalić nie tylko za efekty, ale też za wysiłki. Podobnie jak przy konstruktywnej krytyce warto wyjaśnić, za co konkretnie i dlaczego chwalimy – to nie tylko uwiarygadnia pochwałę (ma ona więc większe znaczenie dla danej osoby), ale też jest przydatnym komunikatem na temat tego, czego się od tej osoby oczekuje w przyszłości.

Wspomniałam, że pochwał często brakuje – to dlatego, że wiele osób wychodzi z założenia, że skoro wszystko jest w porządku, to nie ma o czym gadać, a rozmawiać warto dopiero wtedy, kiedy coś się nie udaje – aby to zmienić. Choć to podejście może wydawać się zdroworozsądkowe, skutkuje tym, że pracownicy (słusznie) czują się tylko krytykowani i mają wrażenie, że nikt nie zauważa i nie doceni ich pracy. Dlatego kiedy ktoś drugi, trzeci i szósty raz z rzędu oddaje nam prawidłowo rozpisaną dokumentację, należy to zauważyć i docenić – i swój komunikat zwerbalizować. Pozytywną informacją zwrotną warto nagradzać też wszelkie przejawy własnej inicjatywy czy chęci pomocy, nawet jeśli pomysły te nie są do końca trafione (a takim wypadku można posłużyć się konstruktywną krytyką opakowaną w „kanapkę”, dzięki czemu wyrazimy wdzięczność za inicjatywę i jednocześnie niezagrażająco wyjaśnimy, dlaczego nie skorzystamy z propozycji).

Ważne jest też, by chwaląc, koncentrować się na danej osobie, patrzeć jej w oczy, uśmiechnąć się – niech czuje, że mówimy szczerze.

Dla utrzymania dobrej atmosfery w zespole, warto kierować się zasadą, że krytykę formułujemy tylko w rozmowie w cztery oczy (odstępstwa od tej zasady muszą być naprawdę uzasadnione, np. kiedy czyjeś zaniedbania odbiły się na sytuacji całego zespołu i innym osobom też należą się wyjaśnienia), zaś chwalimy publicznie. Jeśli publicznie krytykujemy, niech to będzie krótki, zwięzły komunikat odnoszący się tylko do meritum, bez wrogiego wartościowania. O szczegółach możemy już pomówić z zainteresowanym w cztery oczy. Przy pochwałach nie musimy być tak powściągliwi, ponieważ to, że słyszą je też inne osoby, dodatkowo wzmacnia wartość przekazu dla chwalonej osoby. I jeszcze jedno – zarówno przy krytykowaniu, jak i przy chwaleniu, należy unikać porównywania członków zespołu (ich skuteczności, pracowitości, kompetencji) między sobą. Grozi to bowiem rywalizacyjnymi postawami w zespole, a te na dłuższą metę obniżają efektywność działania całej organizacji, bo zniechęcają do współpracy jej członkinie i członków.

Zarówno krytyczne, neutralne, jak i pozytywne informacje zwrotne, powinny zachowywać wszelkie zasady dobrej komunikacji, ich nadawca zaś powinien pamiętać, że jego celem jest przede wszystkim jasne przekazanie istotnych, przydatnych informacji – i dostosować swój sposób mówienia do tego celu. Ewentualne urazy czy konflikty wyjaśnić należy sobie w odrębnej, otwartej rozmowie.

Podczas konfliktu (uczciwa kłótnia):

Konflikty zdarzają się nawet w najbardziej zgranych zespołach. Sztuką jest nie unikanie konfliktu, ale jego właściwe „przepracowanie”. Dlatego kiedy mówisz:

– mów o swoich uczuciach i oczekiwaniach, skup się na swoim doświadczeniu, staraj się formułować komunikaty Ja („mam wrażenie, jakbyś ignorował moje polecenia”), zamiast Ty („ignorujesz moje polecenia!”),

– stawiaj swoje potrzeby na równi z potrzebami partnera,

– formułuj myśli jasno, krótko i zwięźle,

– nie wygłaszaj tyrad – nie mów za długo, nie wypominaj partnerowi wszystkich grzechów z przeszłości, jakie przyjdą Ci do głowy. Unikaj obwiniania i wyzwisk,

– jeśli czujesz, że zaraz puszczą Ci nerwy, zaproponuj dokończenie rozmowy w innym (ale nieodległym) terminie,

– nie zakładaj, że może być tylko jeden zwycięzca, dąż do kompromisu, a najlepiej – konsensusu,

– zaproponuj zmianę.

Kiedy słuchasz:

– skup swoją uwagę na partnerze, aby zrozumieć jego emocje, opinie i potrzeby,

– nie czekaj na potknięcie partnera,

– zadawaj pytania dodatkowe, aby wyjaśnić niezrozumiałe kwestie,

– unikaj ocen wartościujących, stosuj argumenty rzeczowe.

 

Jako że komunikacja jest kluczowa dla efektywnej współpracy osób budujących organizację, warto dbać o nią ustawicznie, wprowadzając standardy dobrej komunikacji i przestrzegając ich, a także organizując system wewnętrznej wymiany informacji. Warto też proponować wszystkim budującym organizację osobom uczestnictwo w szkoleniach i warsztatach wspierających zdolności komunikacyjne takie jak dobra komunikacja, asertywność, negocjacje czy rozwiązywanie konfliktów.

 

Magdalena Goetz

 

Opracowano na podstawie:

Hirigoyen M.-F. (2012). Molestowanie moralne. Perwersyjna przemoc w życiu codziennym, Poznań, W drodze.

Król-Fijewska M. (1993). Stanowczo – łagodnie – bez lęku, czyli 13 wykładów o asertywności, Warszawa, Wydawnictwo Intra.

McKay M., Davis M., Fanning P. (2002). Sztuka skutecznego porozumiewania się, Gdańsk, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.

Wojewódzka B. (2012). Zatrzymać mobbing i inne formy przemocy, Warszawa, Wydawnictwo Edukacyjne

 

Organizatorzy i partnerzy

baner-logotypy

Organizator: Fundacja Inicjatyw Społecznych „Się Zrobi!”. Partner: Ogólnopolska Federacja Organizacji Pozarządowych. Patron medialny: ngo.pl.
Projekt realizowany w ramach programu Obywatele dla Demokracji, finansowanego z Funduszy EOG.